Ein mittelständisches Unternehmen aus der Nahrungs- und Genussmittelindustrie befand sich in einem sehr kompetitiven Marktumfeld. In der Branche gibt es traditionell sehr viele Anbieter und sehr viele Nachfrager. Er herrschte ein stark ausgeprägter Verdrängungswettbewerb.

Für das Unternehmen war es daher umso wichtiger, sich durch erfolgreiche Marketing- und Vertriebsaktivitäten vom Wettbewerb abzusetzen.

Im Rahmen eines bereits begonnenen unternehmensweiten Veränderungsprozesses sollte als nächstes der Vertrieb auf ein neues Level gehoben werden.

Das übergeordnete Ziel war es, durch einen starken Impuls für das gesamte Unternehmen eine Aufbruch-Stimmung zu erzeugen. Alle Beteiligten sollen ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensziele entwickeln und durch die weiteren, geplanten Maßnahmen eine hohe intrinsische Motivation aufbauen.

Entwicklung und Umsetzung von aufeinander aufbauenden Maßnahmen zur Neuausrichtung der Vertriebsorganisation.

Die beteiligten Mitarbeitenden wurden durch unterschiedliche Workshops, Trainings, Coachings, Teambuilding-Aktivitäten und praktischen Übungen für die Unternehmensziele fit gemacht und sensibilisiert. Dadurch konnten die Teams „Momentum aufnehmen“ und ihr jeweiliges Verständnis über bestehende Stärken und Schwächen stärken und individuelle Entwicklungspotentiale nutzen.

Ein weltweit tätiger Logistikdienstleister hatte historisch bedingt einen höchst unterschiedlichen Umgang mit Projekten. Die Projektarbeit gehörte zwar zum Alltag des Unternehmens, allerdings waren die Projekte sehr zahlreich und auch sehr unterschiedlich in ihrer Ausprägung.

Wo auch immer Projekte aufgetreten sind, wurden sie individuell „gemanaged“. Jede Niederlassung hatte ein eigenes Projektmanagement-Verständnis, eine zentrale oder koordinierte Vorgehensweise gab es nicht. Eine systematische Evaluierung fand ebenfalls nicht statt.

Aufbau eines übergreifenden Project Management Office (PMO).

Im PMO sollten die diversen Projekte des Unternehmens gebündelt werden. Das PMO sollte dazu auch die zentrale Anlaufstelle sein, für alle Mitarbeitenden, die an Projekten beteiligt waren bzw. diese geleitet haben. Im PMO sollten die gesamten Projektmanagement-Skills des Unternehmens gesammelt, koordiniert, stetig überprüft und weiterentwickelt werden.

Allerdings ohne neue Personalstellen zu schaffen. Vielmehr sollten die bestehenden PM-Experten als neues, bereichsübergreifendes Team zusammengeführt, ausgebildet und entwickelt werden.

Es wurde ein dreiteiliges Projektvorgehen entwickelt:

1. Erstellung einer Systematik bzw. Konzept des PMO
2. Entwicklung zentraler, unternehemensspezifischer PM-Tools
3. Schulung der Mitarbeitenden im PMO

Das Endergebnis war ein funktionales Project Management Office, unter der Leitung der Geschäftsführung.

Ein Automobilzulieferer stand immer wieder vor der Herausforderung, seine internationalen Fabriken möglichst reibungslos in die Prozesse in Deutschland einzubinden. Doch Prozesshandbücher, Leitlinien und Anweisungen allein halfen nicht. Immer wieder fand man sich mit hoher Mitarbeitendenfluktion in den Fabrikländern konfrontiert, aufgrund der hohen Nachfrage an Ingenieurinnen und Ingenieuren an den Fabrikstandorten.

Förderung des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit mit internationalen Kolleginnen und Kollegen am Stammsitz in Deutschland.

Entwicklung eines halbjährigen Work-Exchange-Programms.

Talentierte Potenzielträger:innen aus den internationalen Standorten konnten im Rahmen eines sechsmonatigem Aufenthalts in Deutschland die Arbeitsweisen und Geflogenheiten intensiv kennenlernen. Dabei wurde sie durch interkulturelle Workshops und praktische Trainings begleitet. Auch nach ihrer Rückkehr wurden sie beim Lerntransfer in ihren Heimatländern unterstützt.

Die Ziele von Teambuilding Trainings sind grundsätzlich die Optimierung der Zusammenarbeit und das Managen von internen Konflikten. Diese werden manchmal offensichtlich und manchmal nur unter der Oberfläche ausgetragen. Teilweise empfinden einzelne Teammitglieder auch gar keinen Bedarf, andere wiederum sehr wohl. Häufig sind Teambuilding Trainings bei neuen Teamkonstellationen oder neuen Aufgabenstellungen sehr hilfreich.

Durch Teambuilding können die Teilnehmenden ihre Teamkolleginnen und -kollegen persönlich kennenlernen und verstehen. Durch gemeinsame positive Erlebnisse, insbesondere abseits der alltäglichen Arbeitsabläufen, kann das gegenseitige Vertrauen aufgebaut und gestärkt werden. Die (Weiter-)Entwicklung der Softskills steht hier im Vordergrund.

Inhaltlich werden die Grundlagen der Zusammenarbeit erarbeitet, Sinn und Zweck, Stärken und Schwächen, Teamklima, Teamdynamiken, uvm. betrachtet. Es geht darum, ein gemeinsames Verständnis der bestehenden Unterschiede zu entwickeln und darauf aufbauend geiegnete „Spielregeln“ zu definieren.

Der Schwerpunkt liegt jedoch klar auf den praktischen Übungen zum Kooperieren, Verantwortung übernehmen, Feedback geben, Kompromissbereitschaft zeigen, mit Stress umgehen, Abläufe optimieren, Kreativität steigern, Prozesse gestalten, Verstehen von Grenzen und Regeln, etc.

Thomas, 42 Jahre, verheiratet, zwei Kinder, ein Golden Retriever, arbeitet seit dem Studium als Ingenieur bei einem Maschinenbauunternehmen. Thomas hat sich selbst als „richtiger Ingenieur“ bezeichnet, damit meinte er, dass er eine klassische Ausbildung genossen hat (mit Diplom!). Er tritt sachlich, ruhig, selbstbewusst, kompetent und analytisch auf und liebt es, im Job in Ruhe an Problemen tüfteln zu können. Zuhause verbringt er gerne mit seiner Familie, ist in der Werktstatt oder macht ein bisschen Sport.

Thomas war sehr zufrieden, er hatte sich in nunmehr 20 Jahren Berufserfahrung eine sehr gute Position erarbeitet, verdiente viel Geld, war hochgeschätzt und respektiert. Sein Job machte im Spaß, er war der absolute Experte auf seinem Gebiet. So weit – so gut.

Dann hat Thomas eine neue Aufgabe bekommen, er sollte künftig ein Team leiten, junge neue Fachkräfte anlernen und Personalführung übernehmen. Er sah es als Auszeichnung an, fühlte sich geschmeichelt und sagte direkt zu. In ihm drin sah es anders aus, er wusste nicht, wie das funktionieren sollte. Er wisse ja nicht wirklich, wie man sowas macht, sei dafür auch gar nicht ausgebildet. Bauteile, Werkstoffe, Schaltkreise, Formeln, Berechnungen… damit kannte er sich aus, aber Personalführung? Verantwortung für andere übernehmen? Entscheidungen treffen? Davor hatte Thomas Angst.

Kerstin, 31 Jahre, lebt mit ihrem Freund zusammen und arbeitet als Einkäuferin im Handel. Sie hat in Deutschland ein BWL-Studium abgeschlossen und danach im Ausland International Management studiert. Es ist bereits ihr drittes Unternehmen, vor zwei Jahren wurde sie abgeworben und ist gewechselt. Sie ist Teil des Talentpools und auch im internen Nachwuchsführungskräfte-Programm. Ihr Job war anfangs fordernd, mittlerweile hat sie die Aufgaben voll im Griff. Die Ergebnisse überzeugen, Kerstin zeigt Initiative und liefert beeindruckende Resultate.

Das bleibt auch auf Vorstandsebene nicht unbemerkt. Als der langjährige Beschaffungsleiter in Rente ging, wurde Kerstin befördert und übernahm seine Aufgaben. Sie war deswegen nicht nervös und fühlte sich fachlich sehr gut vorbereitet. In Vertretung hatte sie einige der Aufgaben auch vorher schonmal übernommen. Auch mit Personalführung und Managementthemen kannte sie sich aus. Sie freute sich darauf, jetzt neue Akzente zu setzten und einige Dinge zu verändern.

Sorgen machte Kerstin sich darüber, wie ihre Kolleginnen und Kollegin auf sie als neue Vorgesetzte reagieren würden. Schliesslich könne sie ja jetzt nicht mehr Teil des Teams sein, müsse auch mal unpopuläre Entscheidungen treffen und hätte ja auch weniger Zeit als vorher. Darüber hinaus gab es auch einige ältere, männliche Kollegen, die gerne alles so wie früher machen würden.

Karl-Heinz, 55 Jahre, verheiratet, eine erwachsene Tochter, ist Marketingleiter in einer Werbeagentur. Nach eigener Einschätzung hat er schon vieles erlebt, kennt sich gut aus im Business, weiß, was die Leute wollen und hat sich in der Branche einen Namen erarbeitet. Er empfindet sich als jung geblieben und durch seine Erfahrung auch als unverzichtbar für das Unternehmen.

Die Agentur, für die Karl-Heinz arbeitet, hat seit Corona schwierige Zeiten hinter sich. Die Eigentümer haben sich daher entschlossen, ein neues, junges Managementteam zu installieren. Der ehemalige Geschäftsführer, ein guter Freund von Karl-Heinz, wurde abgefunden und hat das Unternehmen verlassen. Die Neuen haben laut Karl-Heinz ja teilweise auch gute Ideen, aber man wird sehen, ob die funktionieren.

Einige dieser Ideen sorgen intern für viel Aufmerksamkeit: der Marketingbereich wird komplett neu aufgeteilt (Content, Social, Digital, Print), Leitungsfunktionen werden durch flache Hierarchien ersetzt, Einzelbüros (Mannfred hatte ein Eckbüro) durch multifunktionale Workstations getauscht und die Firmenwagenflotte wurde auf CO2-neutrale Elektroautos reduziert.

Ganz schön viel Veränderung, fand Karl-Heinz. Und dann fragte er sich, wofür er das denn eigentlich noch alles machen soll. Aber für den (Früh-)Ruhestand war er definitiv zu jung. Wie also mit der Situation umgehen?

Präsenz Trainings finden in der Regel als Kleingruppentraining (sechs bis 12 Teilnehmende) ganztags an zwei aufeinander folgenden Tagen statt, inklusive eines gemeinsamen Abendessens am ersten Trainingstag. Je nach Inhalt des Trainings und Erfahrungsniveau der Teilnehmenden können individuelle, konkrete Zielsetzungen erreicht werden. Auch die konkrete Anzahl der Teilnehmenden orientiert sich an den Zielen des Trainings. Die Trainings können generell in Deutsch oder Englisch durchgeführt werden und finden Inhouse beim Kundenunternehmen oder in exklusiven, externen Locations statt.

Neben den inhaltlichen Trainingszielen sollen die Teilnehmenden in Präsenz Trainings durch eine zielführende Kombination aus theoretischen Kommunikationsgrundlagen, konstruktiven Workshops und praktischen Übungen dazu angeregt werden, ihr jeweiliges Mindset und Verhalten zu hinterfragen und Veränderungen zu bewirken. Insbesondere durch die praktischen Übungen – teilweise auch außerhalb ihres Aufgabenbereichs – sollen sich die Teilnehmenden besser kennenlernen und zu neuen Denkweisen aufbrechen. Die verschiedenen Persönlichkeiten sollen als gemeinsames Team zusammenfinden, die positiven Erlebnisse aus dem Training konservieren und künftig im Tagesgeschäft einen effizienten und kooperativen Umgang untereinander pflegen.

Online-Live-Trainings sind individuell und räumlich flexibel zugleich

Online Trainings finden wie Präsenz Trainings auch in der Regel als Kleingruppentraining (sechs bis 12 Teilnehmende) statt. Allerdings nicht ganztags und auch nicht notwendigerweise an zwei aufeinanderfolgenden Tagen. Aus lerndidaktischen Gründen sind die Trainingssessions bei Online Trainings auf 90 Minuten bis vier Stunden ausgelegt, mit mindestens einem Tag Pause zwischen den Sessions, je nach Trainingsinhalt. Eine gesamte Trainingsmaßnahme, z.B. ein Basis-Verhandlungsmanagement-Training, kann online innerhalb einer Trainingswoche, mit ca. vier Stunden täglich, durchgeführt werden.

Wie bei Präsenz Trainings können je nach Inhalt des Trainings und Erfahrungsniveau der Teilnehmenden individuelle, konkrete Zielsetzungen erreicht werden. Auch die konkrete Anzahl der Teilnehmenden orientiert sich an den Zielen des Trainings. Die Trainings können generell in Deutsch oder Englisch durchgeführt werden, als Platform hat sich Zoom oder Microsoft Teams bewährt. Die Teilnehmenden können von überall teilnehmen, wo sie sich wohlfühlen (es muss nicht das Office sein).

Alle Trainings bei KeyLearnings sind sehr praktisch ausgelegt, auch die Online Training. Hier kombinieren wir kürzere Inputs zu theoretischen Kommunikationsgrundlagen mit praktischen Übungen, die online bzw. digital durchgeführt werden.